THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC

Nguyễn Thanh Sơn - Trường Đại học Trưng Vương

Email: [email protected] 

Phạm Thị Hoa - Vụ giáo dục đại học

Email: [email protected]

Hoàng Mộng Long - Trường Đại học Ngoại ngữ - Tin học TP. HCM

Email: [email protected]

Tóm tắt: Bài viết này phân tích những thách thức và thực trạng trong công tác xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên tại các trường đại học tư thục (ĐHTT) Việt Nam. Với nguồn lực tài chính hạn chế, các trường ĐHTT gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút, giữ chân và tạo điều kiện phát triển cho giảng viên. Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp khảo sát định lượng với phỏng vấn sâu các nhà quản lý, giảng viên chủ chốt. Kết quả cho thấy các yếu tố về đãi ngộ tài chính, môi trường làm việc học thuật, cơ hội phát triển chuyên môn và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong quyết định làm việc của giảng viên. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một khung mô hình quản trị nhân sự toàn diện phù hợp với đặc thù và khả năng của các trường ĐHTT Việt Nam.

Từ khóa: đại học tư thục, đội ngũ giảng viên, quản trị nhân sự, thu hút nhân tài, giữ chân nhân tài, phát triển giảng viên

Nhận bài: 25/11/2025; Biên tập: 27/11/2025; Duyệt đăng: 27/11/2025

1. Đặt vấn đề

Chất lượng giáo dục đại học đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế và xã hội của một quốc gia và đội ngũ giảng viên là nền tảng quyết định chất lượng này [9]. Tại Việt Nam, các ĐHTT đã trở thành một bộ phận quan trọng trong hệ thống giáo dục đại học, được thúc đẩy bởi các chính sách xã hội hóa giáo dục và tự chủ đại học (Ban Chấp hành Trung ương Đảng, 2013). Tính đến năm 2023, Việt Nam có khoảng 60 trường ĐHTT, chiếm khoảng 25% tổng số cơ sở giáo dục đại học, phục vụ hơn 300.000 sinh viên [2]. Tuy nhiên, các trường này đối mặt với nhiều thách thức lớn trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên chất lượng cao, yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng đào tạo và năng lực cạnh tranh.

Các trường ĐHTT tại Việt Nam hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, không chỉ với các trường công lập có uy tín lâu đời mà còn với khu vực doanh nghiệp, nơi cung cấp mức lương và cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn hơn [6]. Theo Tổng cục Thống kê Việt Nam (2024), chỉ khoảng 20% giảng viên tại các trường ĐHTT có trình độ tiến sĩ, so với 35% tại các trường công lập, cho thấy sự chênh lệch về trình độ. Ngoài ra, các trường ĐHTT thường bị hạn chế về nguồn lực tài chính, khiến việc cung cấp mức lương cạnh tranh hoặc đầu tư vào phát triển chuyên môn gặp nhiều khó khăn. Những thách thức này càng trở nên nghiêm trọng hơn do các trường ĐHTT thiếu môi trường học thuật và cơ hội nghiên cứu hạn chế, khiến các giảng viên giỏi ngần ngại gia nhập hoặc ở lại.

Vai trò của giảng viên trong giáo dục đại học không chỉ giới hạn ở việc giảng dạy mà còn bao gồm nghiên cứu, phục vụ cộng đồng. Chất lượng giảng viên ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả học tập của sinh viên, uy tín của nhà trường và khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn kiểm định quốc tế, vốn ngày càng quan trọng trong bối cảnh hội nhập giáo dục toàn cầu [9]. Tuy nhiên, các nghiên cứu về quản trị đội ngũ tại các trường ĐHTT Việt Nam còn rất hạn chế, với phần lớn tài liệu tập trung vào các trường công lập hoặc xu hướng giáo dục đại học chung [6]. Khoảng trống này nhấn mạnh sự cần thiết của một nghiên cứu toàn diện, phù hợp với bối cảnh đặc thù của các trường ĐHTT.

2. Tổng quan nghiên cứu

Quản trị nhân sự chiến lược (QTNSCL) tập trung vào việc liên kết các thực tiễn nhân sự với mục tiêu tổ chức để nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh. Trong giáo dục đại học, QTNSCL nhấn mạnh việc tuyển dụng, phát triển và giữ chân giảng viên để đạt được mục tiêu học thuật và các mục tiêu thể chế [12]. QTNSCL tích hợp các chính sách nhân sự với kế hoạch chiến lược, đảm bảo rằng phát triển giảng viên phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn của nhà trường.

Trong các trường ĐHTT, QTNSCL đặc biệt thách thức do hạn chế về nguồn lực và phải cạnh tranh với các trường công lập được hưởng nguồn tài trợ ổn định từ chính phủ và uy tín lâu đời. Các trường ĐHTT Việt Nam cần áp dụng các thực tiễn QTNSCL phù hợp khả năng và bối cảnh, cân bằng giữa hạn chế tài chính và nhu cầu thu hút, giữ chân giảng viên chất lượng cao [6].

Tổng quan các nghiên cứu đã chỉ ra 5 yếu tố quan trọng trong quản trị đội ngũ trong giáo dục đại học được đề cập như: (1)  Đãi ngộ tài chính; (2) Môi trường làm việc học thuật; (3) Cơ hội phát triển chuyên môn; (4) Công nhận và thăng tiến nghề nghiệp; (5) Lãnh đạo và văn hóa tổ chức.

Tại Việt Nam, các trường ĐHTT đối mặt với các rào cản, bao gồm nhận thức xã hội về chất lượng thấp hơn so với trường công lập và các ràng buộc pháp lý về tự chủ [23]. Các nghiên cứu tình huống về các trường ĐHTT thành công như RMIT Việt Nam, nhấn mạnh tầm quan trọng của các chính sách nhân sự rõ ràng, hợp tác quốc tế và các chương trình phát triển giảng viên [6].

Mặc dù tài liệu trong nước và quốc tế cung cấp nhiều hiểu biết sâu sắc về quản trị đội ngũ nhưng các nghiên cứu đặc thù về các trường ĐHTT Việt Nam còn hạn chế. Phần lớn các nghiên cứu tập trung vào các trường công lập hoặc xu hướng giáo dục đại học chung, bỏ qua các thách thức riêng biệt của các trường tư thục, như hạn chế nguồn lực và cạnh tranh với khu vực doanh nghiệp. Ngoài ra, thiếu các khung quản trị nhân sự toàn diện được thiết kế riêng cho bối cảnh các trường ĐHTT Việt Nam, đặc biệt là những khung tích hợp các chiến lược tài chính và phi tài chính. Nghiên cứu này nhằm lấp đầy các khoảng trống này bằng cách đề xuất một mô hình quản trị nhân sự dựa trên dữ liệu thực nghiệm.

Hình 1: Tổng quan các yếu tố ảnh hưởng

Nguồn: Tổng hợp từ tác giả

3. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng cách tiếp cận thực chứng, sử dụng phương pháp hỗn hợp để hiểu toàn diện vấn đề phức tạp của việc phát triển đội ngũ giảng viên tại các trường ĐHTT Việt Nam. Phương pháp hỗn hợp kết hợp các điểm mạnh của phương pháp định lượng và định tính, mang lại những hiểu biết phong phú và đáng tin cậy hơn [4].

Trong giai đoạn định lượng, nghiên cứu khảo sát giảng viên tại các trường ĐHTT để xác định xu hướng, đo lường tác động của các yếu tố và kiểm định các mối quan hệ giả thuyết. Đối tượng là giảng viên cơ hữu và thỉnh giảng có thời gian công tác từ 1 năm trở lên tại các trường ĐHTT Việt Nam. Mẫu cho nghiên cứu có chủ đích kết hợp với chọn mẫu thuận tiện có kiểm soát, phân tầng theo vùng miền (Bắc, Trung, Nam), quy mô trường (lớn, vừa, nhỏ) và loại hình đào tạo chính.

Ở giai đoạn định tính, nghiên cứu phỏng vấn sâu với các nhà quản lý và giảng viên chủ chốt, bổ sung bằng nghiên cứu tình huống tại các trường ĐHTT, để giải thích và làm rõ các phát hiện định lượng. Đối tượng phỏng vấn bao gồm lãnh đạo trường, trưởng phòng nhân sự, giảng viên kỳ cựu, giảng viên trẻ tiềm năng và cựu giảng viên (Khoảng 20–25 người). Chọn có chủ đích 2–3 trường ĐHTT có thực tiễn quản trị nhân sự nổi bật, dựa trên uy tín, quy mô, chính sách nhân sự và sự hợp tác của nhà trường.

Nghiên cứu sử dụng phần mềm Smart PLS4 để phân tích dữ liệu, kết hợp kết quả định tính để làm rõ và minh hoạ các kết quả thống kê [13].

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Bảng 1: Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Nguồn: Thống kê từ mẫu nghiên cứu

Mẫu khảo sát từ 300 giảng viên từ 20 trường ĐHTT, với 55% nam, 45% nữ; tuổi trung bình 38,5 (SD = 8,2); trình độ: 25% tiến sĩ, 60% thạc sĩ, 15% cử nhân; thâm niên 10,2 năm (SD = 5,5); 70% cơ hữu, 30% thỉnh giảng. Mẫu đại diện cho sự đa dạng giới tính và vùng miền (Bắc, Trung, Nam), phản ánh thực trạng nhân sự tại ĐHTT Việt Nam.

4.2. Kết quả định lượng

Bảng 2: Đánh giá của giảng viên về các yếu tố thu hút, giữ chân và phát triển

Nguồn: Dữ liệu phân tích bằng phần mềm SmartPLS4

Bảng trên cho thấy Công nhận đóng góp (M = 2,9, SD = 1,0), lộ trình thăng tiến (M = 2,8, SD = 1,1), hài lòng chung (M = 3,5, SD = 0,8), 30% ý định nghỉ việc, chứng tỏ mức hài lòng thấp ở công nhận và thăng tiến.

Bảng 3: Hồi quy đa biến - Các yếu tố ảnh hưởng đến hài lòng công việc

Nguồn: Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SmartPLS4

Lương và phúc lợi (β = 0,35, p < 0,01), hỗ trợ lãnh đạo (β = 0,28, p < 0,01), cơ hội phát triển (β = 0,22, p < 0,05), công nhận (β = 0,18, p < 0,05); giải thích 45% phương sai cho thấy mô hình có tính dự đoán tốt, nhưng 55% còn lại cần nghiên cứu thêm.

Dữ liệu xử lý cho thấy Lương có ảnh hưởng mạnh nhất, nhưng các yếu tố khác cũng quan trọng. Điều này phù hợp với lý thuyết công bằng về vai trò của lương và sự công nhận.

Bảng 4: Hồi quy đa biến - Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định ở lại

Nguồn: Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SmartPLS4

Hài lòng công việc (β = 0,40, p < 0,01), cam kết tổ chức (β = 0,30, p < 0,01), nhận thức công bằng đãi ngộ (β = 0,20, p < 0,05); giải thích 50% phương sai cho thấy mô hình có dự đoán tốt. Hài lòng là yếu tố chính, cam kết tổ chức cũng quan trọng, điều này phù hợp với lý thuyết cam kết tổ chức.

4.3. Kết quả định tính

Phân tích chủ đề từ phỏng vấn và nghiên cứu tình huống xác định bốn chủ đề chính:

Chủ đề 1 - Áp lực tài chính và kỳ vọng công bằng. Giảng viên lo ngại về tính cạnh tranh của lương: “Lương ở trường tư nhỉnh hơn trường công, nhưng nếu không có thu nhập từ nghiên cứu hay dự án thì rất khó khăn, đặc biệt với giảng viên trẻ”; Quản lý thừa nhận hạn chế tài chính: “Chúng tôi cố gắng thưởng theo hiệu quả, nhưng ngân sách có hạn”.

Chủ đề 2 - Khát vọng môi trường học thuật thực sự. Giảng viên mong muốn tự do học thuật và giảm thủ tục: “Tôi muốn tập trung vào chuyên môn, không phải dành thời gian cho báo cáo và họp hành”; Các trường thường thành công khi đầu tư vào thư viện và hội thảo quốc tế.

Chủ đề 3 - Nhu cầu phát triển chuyên môn và lộ trình nghề nghiệp: Giảng viên trẻ cần đào tạo và hướng dẫn: “Tôi muốn học tiến sĩ nước ngoài hoặc có người hướng dẫn nghiên cứu, nhưng cơ hội ở trường còn hạn chế”; Lộ trình thăng tiến không rõ ràng gây thiếu động lực.

Chủ đề 4 - Vai trò lãnh đạo và văn hóa tổ chức: Lãnh đạo truyền cảm hứng thúc đẩy gắn bó: “Hiệu trưởng gần gũi, thường xuyên đối thoại, khiến chúng tôi cảm thấy được tôn trọng”; Lãnh đạo quan liêu gây bất mãn.

4.4. Tổng hợp kết quả nghiên cứu

Kết quả định tính làm phong phú các phát hiện định lượng. Hài lòng trung bình với cơ hội nghiên cứu (M = 3,1/5) được giải thích bởi các rào cản cụ thể như việc thiếu kinh phí cho nghiên cứu, quá tải giảng dạy và thiếu định hướng chiến lược. Công nhận đóng góp của giảng viên không chỉ là thưởng mà còn là tôn trọng ý kiến chuyên môn và cơ hội phát huy thế mạnh. Sự tích hợp này cung cấp bức tranh toàn diện về thách thức và mong muốn của giảng viên ĐHTT.

5. Thảo luận

5.1. Các yếu tố then chốt trong thu hút, giữ chân và phát triển giảng viên

Các phát hiện tái khẳng định tầm quan trọng của các yếu tố được ghi nhận trong tài liệu quốc tế, đồng thời làm nổi bật các khía cạnh đặc thù tại Việt Nam:

Thứ nhất, lương và phúc lợi rất quan trọng nhưng không phải là quan trọng nhất đối với giảng viên [7]. Giảng viên kỳ vọng sự công bằng và minh bạch, phù hợp với lý thuyết công bằng. Hạn chế ngân sách đòi hỏi các trường ĐHTT sáng tạo trong đãi ngộ phi tài chính.

Thứ hai, môi trường hỗ trợ, hợp tác là cần thiết trong môi trường đào tạo và học thuật. Thiếu tự do học thuật và quan liêu tại một số trường ĐHTT cản trở gắn bó, nhấn mạnh nhu cầu xây dựng văn hóa học thuật sôi động [12].

Thứ ba, cơ hội đào tạo và nghiên cứu thúc đẩy động lực, đặc biệt với giảng viên trẻ [6]. Các trường ĐHTT cần ưu tiên phát triển để giữ chân nhân tài, vì cơ hội hạn chế đẩy giảng viên sang trường công hoặc doanh nghiệp [9].

Thứ tư, việc công nhận một cách công bằng và lộ trình thăng tiến rõ ràng làm tăng cam kết đối với giảng viên ở lại. Kết quả cho thấy cần các hệ thống đánh giá minh bạch để giải quyết bất mãn [7].

Thứ năm, lãnh đạo truyền cảm hứng và văn hóa tích cực thúc đẩy gắn bó giảng viên với trường. Phong cách lãnh đạo tập trung cần chuyển sang dân chủ hơn [6].

Các trường ĐHTT Việt Nam đã có những nỗ lực nhất định, nhưng còn nhiều hạn chế như thiếu chiến lược dài hạn, chính sách thường mang tính đối phó; Triển khai không nhất quán, thiếu minh bạch trong đánh giá và thăng tiến; Quá tập trung vào tài chính ngắn hạn, ít đầu tư vào môi trường làm việc hoặc phát triển bền vững; Đánh giá hiệu quả còn hình thức, dựa vào số lượng hơn chất lượng; Chưa khai thác hết đãi ngộ phi tài chính, như hỗ trợ phát triển cá nhân hoặc hoạt động gắn kết.

Kết quả phù hợp với các mô hình QTNSCL, nhấn mạnh sự liên kết giữa thực tiễn nhân sự và mục tiêu tổ chức. Tuy nhiên, bối cảnh Việt Nam đòi hỏi sự vận dụng linh hoạt. Các trường đại học quốc tế thành công như Đại học Quốc gia Singapore, đầu tư vào chiến lược nhân sự toàn diện, từ hỗ trợ nghiên cứu đến tự do học thuật là bài học cho các trường ĐHTT Việt Nam. Mô hình “Giáo sư Thực hành” có thể thu hút chuyên gia từ doanh nghiệp, nhưng cần cơ chế phù hợp.

5.2. Đề xuất mô hình quản trị

Dựa trên kết quả và tài liệu, nghiên cứu đề xuất Mô hình 5P nhằm nâng cao năng lực quản trị đội ngũ tại các trường ĐHTT Việt Nam:

Hình 2: Mô hình quản trị 5P

- Purpose (Mục đích): Nhà trường có sứ mệnh rõ ràng, liên kết chiến lược nhân sự với sứ mệnh và tầm nhìn nhà trường. Công bố kế hoạch chiến lược với sự tham gia của giảng viên; truyền thông mục tiêu sứ mệnh để tạo sự đồng thuận.

- People (Con người): Nhà trường lấy giảng viên làm trung tâm, xem giảng viên là tài sản quý giá, tập trung thu hút, phát triển và giữ chân. Xây dựng thương hiệu tuyển dụng; cá nhân hóa lộ trình nghề nghiệp; đa dạng chương trình đào tạo; thúc đẩy hỗ trợ phát triển cá nhân; hỗ trợ cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

- Policies (Chính sách): Nhà trường xây dựng, thực hiện chính sách minh bạch và công bằng một cách đồng bộ. Lương thưởng gắn với hiệu quả công việc; đánh giá giảng viên dựa trên các tiêu chí cho phát triển; tiêu chí thăng tiến rõ ràng; cơ chế giải quyết khiếu nại công bằng.

- Performance (Hiệu suất): Tạo môi trường sáng tạo, môi trường học thuật chuyên nghiệp, khuyến khích đổi mới. Xây dựng văn hóa tôn trọng, hợp tác; nâng cao năng lực lãnh đạo; đầu tư cơ sở vật chất; thúc đẩy hợp tác trong và ngoài nước.

- Prosperity (Thịnh vượng): Phát triển bền vững, đảm bảo lợi ích chung cho giảng viên và nhà trường. Gắn kết lợi ích cá nhân và tổ chức; khuyến khích phục vụ cộng đồng; thường xuyên rà soát và điều chỉnh chính sách trong trường cho phù hợp xu thế tiến bộ của xã hội.

5.3. Hàm ý chính sách

Để thực hiện tốt việc thu hút và giữ chân giảng viên trong các trường ĐHTT, Bộ Giáo dục và Đào tạo cần có chính sách hỗ trợ đặc thù về chương trình đào tạo, quỹ nghiên cứu, công bằng chính sách đối với giảng viên giữa các trường công và trường tư; hoàn thiện khung pháp lý về tự chủ đại học.

Đối với lãnh đạo ĐHTT phải đặt ưu tiên phát triển giảng viên như đầu tư chiến lược; tham gia trực tiếp vào thiết kế chính sách nhân sự; xây dựng đội ngũ quản lý nhân sự chuyên nghiệp; tham gia hiệp hội các trường ĐHTT để có thể chia sẻ kiến thức và hợp tác trong nhiều lĩnh vực như nghiên cứu, đào tạo, chuyển giao công nghệ và phục vụ cộng đồng.

Hạn chế của nghiên cứu do mẫu nghiên cứu giới hạn ở một số trường ĐHTT, ảnh hưởng đến khả năng khái quát hóa. Dữ liệu định tính có thể chịu tác động từ tính chủ quan. Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng mẫu nghiên cứu; thực hiện nghiên cứu dọc để đánh giá tác động chính sách; so sánh mô hình nhân sự giữa ĐHTT và công lập; đánh giá hiệu quả các chính sách cụ thể.

6. Kết luận

Nghiên cứu này phân tích các thách thức và thực trạng trong công tác xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên tại các trường đại học tư thục Việt Nam, một nhiệm vụ mang tính chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của nhà trường. Sử dụng phương pháp hỗn hợp, bài viết nhận diện các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến thu hút, gắn bó và phát triển của giảng viên, đồng thời đánh giá hiệu quả các thực tiễn quản trị nhân sự hiện hành.

Kết quả cho thấy, đãi ngộ tài chính, môi trường làm việc học thuật, cơ hội phát triển chuyên môn, sự công nhận xứng đáng và vai trò của lãnh đạo hay văn hóa tổ chức đều có tác động mạnh mẽ. Nghiên cứu cũng chỉ ra các hạn chế phổ biến, như thiếu chiến lược dài hạn, triển khai chính sách không nhất quán và chưa khai thác hiệu quả đãi ngộ phi tài chính.

Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất mô hình “5P”, cung cấp cách tiếp cận hệ thống và thực tiễn để các nhà quản lý ĐHTT xây dựng đội ngũ giảng viên chất lượng cao. Mô hình nhấn mạnh sự liên kết giữa mục tiêu nhà trường và lấy con người làm trung tâm, xây dựng chính sách minh bạch, môi trường sáng tạo và hướng đến phát triển bền vững.

Nghiên cứu đóng góp về quản trị giáo dục đại học tại Việt Nam, đặc biệt trong khu vực tư thục, mang lại các hàm ý thực tiễn để hỗ trợ lãnh đạo và nhà hoạch định chính sách trong việc phát triển đội ngũ giảng viên. Các trường ĐHTT phải thực hiện cam kết mạnh mẽ, có tầm nhìn chiến lược và sự hợp tác từ tất cả các bên liên quan. Khi đó, các trường ĐHTT Việt Nam mới trở thành trung tâm đào tạo và nghiên cứu chất lượng, đóng góp xứng đáng vào sự phát triển đất nước.

Tài liệu tham khảo

[1] Ban Chấp hành Trung ương Đảng. (2013). Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 04 tháng 11 năm 2013 về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo.

[2] Bộ Giáo dục và Đào tạo. (2023). Báo cáo tổng kết năm học 2022-2023 và phương hướng, nhiệm vụ năm học 2023-2024 khối giáo dục đại học.

[3] Creswell, J. W. (2017). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. Sage Publications.

[4] Creswell, J. W., & Plano Clark, V. L. (2017). Designing and conducting mixed methods research. Sage Publications.

[5] National statistics office of Viet Nam. (2024). Statistical yearbook of Vietnam 2023. Nhà xuất bản Thống kê.

[6] Lê Thị Huyền &Lê Hữu Châu. (2025). Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên đại học ngoài công lập tại TP. Hồ Chí Minh. Tạp chí Kinh tế Tài chính.

[7] Thái Thị Nho. (2025). Quản trị nguồn nhân lực xanh và động lực xanh của giảng viên các trường đại học tư thục tại TP. Hồ Chí Minh. Tạp chí Kinh tế và dự báo.

[8] Patton, M. Q. (2014). Qualitative research & evaluation methods: Integrating theory and practice (Tái bản lần 4). Sage Publications.

[9] Lê Tràng Định. (2010). Kinh tế học giáo dục. Nhà xuất bản Đại học Sư phạm.

[10] Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam. (2018). Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Giáo dục đại học (Luật số 34/2018/QH14).

[11] Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons..

[12] Shattock, M. (2010). Managing successful universities. McGraw-Hill Education (UK).

[13] Tashakkori, A., & Teddlie, C. (2010). Sage handbook of mixed methods in social & behavioral research. Sage Publications.

……………………………………………..

STRATEGIES FOR ATTRACTING, RETAINING, AND DEVELOPING FACULTY IN PRIVATE UNIVERSITIES

Abstract: This article analyzes the challenges and current situation in building and developing the faculty at private universities (ĐHTT) in Vietnam. With limited financial resources, these institutions face significant difficulties in attracting, retaining, and fostering the development of lecturers. The study employs a mixed-methods approach, combining quantitative surveys with in-depth interviews of key managers and lecturers. The findings indicate that financial remuneration, academic work environment, professional development opportunities, and recognition play crucial roles in lecturers' work decisions. Based on these insights, the article proposes a comprehensive human resource management framework tailored to the specific characteristics and capacities of Vietnamese private universities.

Keywords: private universities, faculty, human resource management, talent attraction, talent retention, faculty development